作为领导者支持不指示

 发表时间: 2018-1-18 来源: 溧阳人才网 点击次数: 987 【字号:
  很多领导都会犯这样的毛病,总是把员工牢牢地抓在手里,员工的一举一动都要尽在掌控之中,恨不得把员工拴在腰带上,随时带在身边。
其实,给员工足够的空间让其发展,会使员工充分发挥内在的潜力,从而提高工作效率。此外,它还能带给员工更完整的工作体验、充实的责任感,以及对自我工作能力的肯定。这样,企业和个人就达到了双赢。
联邦快递取得成功的一个重要原因是重视员工,依靠先进的管理理念取胜。他们扩大员工的职责范围,恰当地表彰员工的卓越业绩,激励员工去树立公司形象。
每天总有许多世界各地的商业人士花上250美元,用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心,目的是亲身体验一下这个巨人如何任短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构,不仅向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序,以处理跟经理之间不能解决的问题。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络,使世界各地的管理层和员工可建立即时联系,这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
当年,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区HrJ别总裁J.麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾进入日本市场。其实,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手,获得了政府的支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联快递在日本发起了一场轰动日本的公关活动。这次活动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是:祖鲁奖,奖励超出公司标准的卓越表现;开拓奖,给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金;最佳业绩奖,对员工的贡献超出公司目标的团队给予一笔现金;金鹰奖,奖给客户和公司管理层提名表彰的员工;明星/超级明星奖,这是公司的最佳工作表现奖,奖金相当于受奖人年薪的2%一3%。
在企业的日常管理中,人们可以明显地感觉到,对一个员工来说,我指示你怎样去做”与“我支持你怎样去做”,两者的效果是不同的。个好的企业管理者,应善于调动员工的积极性,启发员工自己出主意、想办法,善于支持员工的创造性建议,善于集中员工的智慧,把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来,使人人开动脑筋,勇于创造。
 


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